招聘与任用人才并不是一件事，而是一个培养人才的事业，在中国要找到人并不困难，但是如何留住这些人才共同与酒店行业发展，才是真正的重点，也无疑是对社会一项贡献。
因应酒店集团在中国市场的快速发展及随之产生的人才需求，各家酒店无不使出浑身解数积极招聘，甚至大规模举行招聘会。但招聘与任用人才并不是一件事，而是一个培养人才的事业，在中国要找到人并不困难，但是如何留住这些人才共同与酒店行业发展，才是真正的重点，也无疑是对社会一项贡献。
三月，喜达屋酒店与度假村集团与凯宾斯基酒店集团分别在中国举办了大型招聘会。喜达屋招聘会在上海、北京和三亚举办，为首次全亚太招聘活动的组成部分;凯宾斯基招聘会则在北京举办，为慕尼黑「招聘日」的延展。
同为大型招聘会，两者动机不同：喜达屋的目标是吸引更多新血加入，而凯宾斯基的主要目的是保留人才。
喜达屋：吸引各领域人才的加入
喜达屋酒店与度假村集团日前首次在全亚太范举办招聘活动，举办城市包括上海、北京、三亚、曼谷、德里及首尔等亚太地区逾 85 个城市。
招聘会期间，申请者有机会了解诸多职业选择，并与当地各品牌酒店的人事专员见面，探讨职业发展机会并填写申请表格。此前，喜达屋曾于 2012 年在大中华区100 余家酒店举行试点活动。据了解，喜达屋计划利用亚太区招聘会填补集团旗下 240 余家酒店约 5,000 个涉及各个级别及领域的职位空缺。到2016年，喜达屋预计将拥有 400 家酒店及约 90,000 名员工。
凯宾斯基：为现有人才提供内部流动管道
同样在3月，凯宾斯基酒店集团于北京燕莎凯宾斯基酒店举行中国区「招聘日」(Career Day)大规模招聘活动。始于德国的招聘日已于慕尼黑连续举办三届;中东及中国地区今年则是第二年举办。
招聘日当天，位于中国的每一家凯宾斯基酒店总经理都到场与应聘者面对面沟通交流，并当场决定是否录用。但「招聘日」的首要目的并非吸引外部人才的加入，而是为已培育的集团内部人才提供流动管道。因此，「招聘日」分成两个阶段:第一阶段，各酒店总经理分别与其他总经理带来的内部优秀人才进行面试;第二阶段，总经理与报名参加的外部人士进行面试与交流。
凯宾斯基酒店集团首席运营官Duncan O’Rourke解释，许多人才在接受集团一、二年的培训之后，因该地区酒店恰无职位空缺，不得不投向别家怀抱。「我们投资了两年的培育成本，这太荒唐了。」为把人才和集团之间的缝隙接合，凯宾斯基于2011年首先在慕尼黑举办「招聘日」活动，让人才在集团内的发展管道畅通，顺道吸引有兴趣的人才加入。在头一年取得成功后，凯宾斯基于2012年分别在中东及中国举办同样形式和内容的活动，意图使其成为凯宾斯基新传统。
Duncan O’Rourke说到，若论中国和慕尼黑招聘日有何差异，主要是慕尼黑招聘日高效率的人员录用方式已取得较大声望，因此「许多人开4到5小时的车，甚至住上一晚，就为了来参加活动。」而中国招聘日目前较少见到北京以外的外部应聘者来参加。但是随着名声的扩散，「相信未来上海、大连、成都等各个城市都会有人主动参加。」凯宾斯基预计今年的中国招聘日能招到200位外部人才。
未来5年，凯宾斯基集团将于全球开设50家新酒店。其中，1/3位于中国。为配合此发展计划，凯宾斯基预计未来三年将有12,000个职位空缺，其中包括1,000个经理和35个总经理职位。目前，凯宾斯基在全球从基础岗位(如学徒和管理培训生)至各领域的中高管理层共有700个职位空缺;其中，位于中国酒店的空缺约有300个。
扩张脚步加快 创新招聘手段浮出
随着发展脚步加快，各集团也在人才招聘手段上进行革新。喜达屋集团着重针对人才的网络营销。就中高管人才，除了传统的「内荐」方式之外，职业社交网站Linkedin也是各家酒店猎头的重要平台。就年轻新血，喜达屋则主要透过微博等新兴社交媒体来接触。
喜达屋酒店与度假村集团中国区人力资源高级经理马宁介绍，近两年，专职负责人力资源的品牌经理开始积极透过微博、微信等具互动性的网络平台进行招聘。而随着智慧手机迅速普及，美国总部已着手设计「喜达屋招聘APP」，确保任何有兴趣加入集团的人未来可以用手机或平板计算机轻易应聘。
他指出，前两年微博使用较为普遍，但是自微信去年开始风行，企业也意识到跟上脚步的必要，进而开发出更新、更有效的招聘管道。「运用新兴社交媒体对需要大量基层员工加入的新酒店来说，尤其重要。」
凯宾斯基则从内到外作了革命性的变革：让「人力资源副总裁」职位彻底消失，由三个新设岗位取代。Duncan O’Rourke说到，如果问酒店业者「谁对你的职业发展帮助最大?」，业者从不会回答「人力资源副总裁」。可是，人力资源副总裁却对员工的职业生涯有重大的影响力。因此，凯宾斯基将总部和区域性的人力资源副总裁全部辞退，人才管理改由三个岗位来支撑。
首先是负责制订人才取得策略的人才副总裁 (VP of Talent)，直接向总裁汇报。其次是培训与教育副总裁 (VP of Training and Education)，向首席运营官汇报。最后是负责处理合同及各种档，但是不具任何决策权的人事行政副总裁 (VP of People Administration，实际上也就是原来的人力资源副总裁。)
「传统的人力资源工作经过如此细分，酒店便可更专精、有效地管理这三个独立的人力资源领域。」
除此之外，凯宾斯基也创建了完整的数据库，库里包含酒店楼型、业主、区位和学区等，以及所有总经理和员工的数据，并利用婚恋网站模式，将酒店和人才作最好的搭配。
人才加入了……，然后呢？
吸引人才只是第一道门坎。跨过之后，酒店依然面临重重挑战。
首先是与国际接轨的服务能力。北京瑞吉酒店总经理施英发(Yngvar Stray)坦言，员工甫进入酒店行业，除了外语能力不足外，还缺乏对文化差异的理解。酒店员工必须了解本地、亚洲其它国家以及西方国家等来自全球的客人各有哪些不同的预期和需求，以及「国际环境」里合宜的进退举止。但是许多刚离开校园的新员工一辈子没有离开过生长环境，也没有和外国人接触的经验，自然不知如何与国际客人应对。在前台等直接与客人接触的岗位，这尤其是问题。
其次是实际操作能力。许多业内人士反映到，国内酒店相关职业教育过于重视理论灌输;学生毕业后，不具备把理论融入现实的能力。因此，无论凯宾斯基或喜达屋都与院校合作开班，利用集团内部资源提高学员的酒店知识和能力。喜达屋更为教师提供2周到半年的实习机会，让教师实地了解国际酒店的标准和要求，回去好将教学内容更好地与实际结合。
喜达屋酒店集团中国区总裁钱进先生表示，为了能快速补充与培养集团在大中华区的各类酒店人才需求，其已与中国20家学院专科学校合作，由喜达屋出资赞助各校推出喜达屋酒店的专项课程，并由集团高层与旗下酒店总经理组成师资团到校授课，让这些酒店专科学生从学生生涯起就能了解喜达屋集团与酒店行业运营，从学生阶段开始培养与塑造酒店所需的人才，将实际工作与学校教育相结合;在学校是知识的汲取，毕业以后即能够直接投入酒店学习实务。
这不仅是一项在中国本土化的实践，在集团任职的员工提升到不同位阶时，集团也有一系列的职业训练，包括由资深经理人一对一的实务培训等，同时人力资源部也会对有潜力发展的员工提出个人中长期的生涯进程规划，在中国区酒店内已有无数成功案例，由餐饮总监、市场销售总监、驻店经理、酒店总经理进而再到集团中高阶管理人的例子，不胜枚举。
再次是人才的调动。Duncan O’Rourke认为，其实在中国找到好的人才并不难，难的是说服他们为工作而调动。他表示，欧洲人对于在各个城市间不断流动持很开放的心态，但是要把北京、上海的员工调到西安、大连、重庆等其他城市就很困难。不过这项挑战正逐渐弱化。
「中国人越来越以事业为导向：如果有晋升机会，换个地方也是可以考虑的。」
最后是忠诚度。Duncan O’Rourke说到，中国酒店市场竞争非常激烈，且不断有新的酒店加入。而这里的员工忠诚度并不高，因此每当新酒店开出高一点点的薪水挖人时，在原酒店工作1年到1年半的员工会毫不犹豫地跳槽。要阻止这种情况发生，只有更加重视员工一途。
为保留员工，喜达屋会定期检视员工发展意向，并提供相应支持。而每两年，凯宾斯基的总裁、首席运营官、中国区域总监和集团人才副总裁都会到中国的每一家酒店做员工满意度调查。如果各项指标有下滑趋势，集团高层会询问员工问题出在哪里,并考虑换掉领导。
Duncan O’Rourke表示，「我们曾经把经营成绩亮丽的总经理解雇，因为他待员工不好。」
余晖效应
举办大型招聘会，除了能集中资源、大量面试，还有什么作用?
马宁指出，举办大范围的大型招聘会除了让集团各家酒店有机会同时与大量应聘者面对面沟通，更能借媒体宣传引外界瞩目，将招人信息散播出去。
Duncan O’Rourke则说到，中国区招聘日的录取率约在50%，但即便是未受录用的应聘者，回去之后也会和周边的人说起这次经验：「平时说不上话的酒店总经理花了15分钟的时间和我交流，还给了我中肯的职业发展建议。」总经理的专业意见对他们是充满价值的，而这也是集团提升品牌形象和知名度的好方式。
Best Employer | 最佳雇主要能回答员工5大重要问题
留才的首要关键即是员工要能认同雇主，但什么样的雇主是员工心目中的最佳雇主? 事实上，能够回答员工五大重要问题的雇主，在员工心中，便是最佳雇主。
怡安翰威特人才与组织架构咨询颜礼善(Jeremy Andrulis)表示，员工常见的五大问题是：
1. 我们是否和足以实现公司目标所需要的人力资源有所一致?
2. 是否有一个令人信服的理由可支持我留在这里工作?
3. 我是否会得到有效的培养，同时，在付出额外努力时，是否也会获得相当的回报?
4. 我是否获得实时和高质量的支持?
5. 我是否被信任以及被鼓励实现当责(Onwership)?
这五个问题，对领导者、管理者、员工、高潜力的人，以及人力资源来说，都非常重要。
最佳雇主因为能够回答员工这重要的五大疑问，才能够取得重要的成果，例如，即便在金融危机时，也能获得较高的财务回报。虽然最佳雇主和其他雇主都会在业务战略上聚焦于成长，但是只有最佳雇主会随着时间的推移，获得较高的利润水平，长期来看，最佳雇主在利润/收益的增长比率上，将比其他雇主高出一倍。9 7 3 12 4 8 :
